Le télétravail n’est pas une nouveauté. Cette organisation, qui consiste pour un salarié à effectuer hors des locaux de l’employeur des missions qui auraient pu y être réalisées, est apparue dans les années 90 avec le développement des technologies de l’information et de la communication. Dès cette période, il a été conçu – avec la flexibilité du temps de travail, l’organisation en groupes projets, le recours à l’intérim et celui à l’externalisation - comme un outil de mise en œuvre du modèle « lean » (maigre), adopté par un nombre croissant d’entreprises dans le contexte de crise économique de l’époque. Ce modèle repose sur la volonté d’une simplification hiérarchique ainsi que la suppression de fonctions ne relevant pas du métier de base de la société. Il s’est traduit par ce qu’on a appelé alors « la fonte des sièges sociaux », réduits au noyau dur de l’entreprise et à des surfaces de bureaux limitées et repensées autour de l’open space. C'était - déjà -, la recherche de la flexibilité et de l'optimisation.
Dès les années 90, certaines entreprises, à l’image de la société IBM aux Etats-Unis, ont encouragé la pratique du télétravail en équipant leurs salariés d’ordinateurs et de téléphones portables et en les incitant à travailler lors de leurs déplacements et dans les bureaux de leurs clients. « La majorité (des salariés) travaillent où ils veulent, chez eux, au bar, au restaurant, là où ils en ont envie et se sentent le mieux. Ils peuvent aussi travailler le soir ou le week-end, au lieu de la semaine, si cela leur chante : ils sont jugés sur leur performance. »
La pratique du télétravail est ainsi suffisamment ancienne pour qu’un bilan ait pu en être fait, au moins aux Etats-Unis. A la fin des années 2010, IBM et d’autres, à l’image de Yahoo, Google ou Facebook, feront marche arrière en constatant que, si le télétravail a des effets positifs en termes de productivité, il rend plus difficile l’innovation et la créativité. Deux armes essentielles dans la compétition que se livrent les entreprises et qui sont la clé de leurs bénéfices. En 2017, IBM sonnait ainsi le retour de ses employés américains au bureau.
Dans le contexte de crise sanitaire actuel, plusieurs de ces grosses sociétés ont fait un nouveau pas de côté, en autorisant leurs salariés à s’organiser en télétravail. Celui-ci n’est pas une obligation ou une règle, il devient une possibilité utilisée au gré des circonstances et des besoins de l’entreprise et de sa communauté de salariés.
En France, pour des raisons relevant à la fois du droit du travail, des rapports sociaux au sein des entreprises et du maintien d’un modèle d’organisation plus pyramidal que dans les pays anglo-saxons, le développement du télétravail est longtemps resté réduit. Si beaucoup d’entreprises y avaient recours, c’était avec parcimonie et beaucoup de prudence, le limitant souvent aux cadres supérieurs.
Notre panel est à ce titre parfaitement illustratif puisque, si 53% des entreprises avaient mis en place le télétravail avant le confinement, celui-ci ne concernait majoritairement qu’un quart au plus de leurs effectifs (65%) et se limitait au maximum à une journée hebdomadaire.
L’épisode du confinement et de la crise sanitaire apparaissent comme une véritable rupture pour les entreprises françaises. En effet, suite au retour d’expérience de ces quelques semaines, les décisionnaires plébiscitent le télétravail puisque 87% souhaitent y recourir davantage à l’avenir (parmi ceux qui ont acté la nécessité de faire évoluer l’organisation de leur entreprise). Le télétravail est ainsi désormais très clairement ancré dans le champ des modes d’organisation possibles pour les entreprises. Au point que 10% d’entre elles n’ont toujours pas repris leur activité en présentiel, choisissant (pour 40% des sociétés concernées) de prolonger l’organisation mise en place pendant le confinement (100% télétravail pour 100% du personnel).
